Пересмотр Unit-экономики через призму Throughput Accounting (TA) — это стратегически верный шаг. Обычная экономика считает «среднее по больнице», а TA-экономика показывает, где застревают деньги.
В B2B SaaS для аптек мы переходим от модели «затраты на продукт» к модели «скорость активации денежного потока».

Новая Unit-экономика на базе Throughput Accounting (FOM)

Объект (Unit): Одна аптека (Full Stack запуск).
Главная цель: Сократить время превращения «подписанного договора» в «реальный поток (T)».

1. Месячный доход Юнита (T — Throughput)

В TA мы считаем только «чистые» деньги, которые остаются после оплаты внешних счетов, напрямую привязанных к этому клиенту.
MRR (Выручка): $600
Truly Variable Costs (ТВЦ — прямые переменные расходы):
Облака/Хостинг на 1 юнит: $20
Комиссии платежных систем: $15
SMS/ГИС-трафик: $15
Итого Месячный T (Throughput): $550 (это наш «выхлоп» с одной аптеки).
Примечание: Зарплаты программистов и службы онбординга сюда НЕ входят, это OE (Операционные расходы).

2. Инвестиция в активацию (I — Investment)

В TA запуск клиента — это вложение средств (времени команды), которое «заморожено», пока кран с деньгами (T) не открыт.
Стоимость «сборки» (BOM): 364 часа работы команды.
Расход ресурса: Если 1 час работы специалиста стоит компании $10 (как доля OE), то I = $3 640.
CAC (Маркетинг): $500.
Общий I (Инвестиции в юнит): $4 140.

3. Критический показатель: Скорость прохождения (Cycle Time)

Это то, чего нет в обычной Unit-экономике. Время — наш главный враг.
Cycle Time (Onboarding): 10 недель (наш план по WorkPlan).
Cost of Delay (Стоимость ожидания): Каждая неделя задержки запуска стоит нам $137.5 (потерянный T).
WIP (Work in Progress): Если у нас в очереди на запуск 20 аптек, у нас «заморожено» $82 800 инвестиций, которые не приносят ни цента, пока Cycle Time не завершится.

Анализ «Узких мест» и рисков (Churn 3 месяца)

Ваша главная проблема: Клиенты уходят через 3 месяца. Давайте посмотрим на это через TA-экономику:
Точка безубыточности Юнита (Breakeven):
Инвестиции (I) / Месячный T = $4 140 / $550 = 7.5 месяцев.
Диагноз: Если клиент уходит на 3-й месяц, вы теряете $2 490 на каждом клиенте.
Расчет: Мы получили $1 650 (за 3 мес), но потратили $4 140 на запуск.
Churn как «Дыра в баке»:
При текущем Churn на 3-м месяце ваш бизнес-процесс — это сжигание денег. Расширение онбординга (наем новых людей) без исправления продукта только ускорит банкротство.

Стратегические решения (Инструкция для управления)

На основе этой модели я, как инженер-менеджер, предлагаю 3 рычага:
Рычаг №1: Защита T (Борьба с Churn)
Действие: Заморозить рост OE (не нанимать новых людей), пока Churn не сдвинется с 3 месяцев до хотя бы 12 месяцев.
Зачем: Сейчас каждый новый клиент увеличивает убыток, а не прибыль.
Рычаг №2: Расширение «Горлышка» (Сокращение Cycle Time)
Действие: Проанализировать те 364 часа. Если мы за счет автоматизации (блок 2.0 в BOM) сократим время сборки до 150 часов:
Инвестиция (I) упадет с $3 640 до $1 500.
Breakeven (окупаемость) наступит на 4-й месяц.
Результат: Даже при текущем Churn мы почти выходим в ноль.
Рычаг №3: Синхронизация (Subordinate)
Действие: Ограничить продажи тем количеством, которое онбординг может «переварить» за 10 недель.
Зачем: Скопление аптек в статусе «Оплатил, но не запущен» — это рост операционных рисков и негатива.

Итоговая формула вашей Unit-экономики:

Profit = (Кол-во Аптек * $550) - Общие OE (Зарплаты + Аренда)
При условии, что срок жизни аптеки > 8 месяцев.
Эта модель жестче обычной, но она честно показывает: ваш приоритет №1 сейчас — не продажи, а удержание (Churn) и скорость запуска (Cycle Time).
TL;DR: Цели зафиксированы. Мы переходим от «интуитивного менеджмента» к Управлению по Ограничениям (TOC). Наша главная метрика — не объем продаж, а скорость превращения лида в стабильный поток T ($550/мес). Любая работа (Work), которая не ведет к расширению «горлышка» внедрения или защите текущего потока (борьба с Churn), признается избыточной и вредной для системы.
Ниже представлен Директивный лист целевых показателей для команды проекта реорганизации.
Директивный лист: Цели проекта «Активация Throughput FOM»
Период: Q1-Q2 2026
Stance: Design-time (Установка нормативов для исполнения)

1. Целевые экономические показатели (Unit-Economy 2.0)

Показатель
Текущее состояние
Цель(Target)
Инженерный смысл
Cycle Time (Onboarding)
10 недель
4 недели
Сокращение времени «простоя» капитала
Resource Envelope (I)
364 часа
160 часов
Снижение себестоимости «сборки» юнита
Retention (Churn Point)
3 месяца
> 12 месяцев
Остановка утечки T (ликвидация убыточности)
Breakeven (Окупаемость)
7.5 месяцев
3.5 месяца
Скорость возврата инвестиций компании

2. План «Расширения горлышка» (Onboarding)

Команда онбординга переходит на метод «Стандартной сборки»:
Задача: Кодифицировать блок 2.0 (Алгоритмы) в виде готовых обучающих видео и авто-тестов.
Work: Перенос данных из старых систем клиента (1С и др.) должен быть автоматизирован на 90% (скрипты).
Constraint: Лимит незавершенной работы (WIP) — не более 3-х активных аптек на одного специалиста. Новые договоры не берутся в работу, пока старые не перешли в статус «Первый чек».

3. План «Защиты потока» (Product/Churn)

Разработка (R&D) перенаправляется с «фич развития» на «фичи удержания»:
Приоритет №1: Устранение багов, вызывающих отказ на 2-3 месяце.
Приоритет №2: Автоматизация контроля цен (Compliance) для исключения штрафов у клиента.
Метрика: Стоимость поддержки (Support OE) на одного клиента должна снизиться на 30%.

4. Инструментальный рычаг: Bitrix как «T-Funnel»

Мы прекращаем внедрять Bitrix как «базу контактов». Мы внедряем его как Визуализатор Потока:
1.
Воронка «Сборка»: Отражает 5 стадий из BOM (Техника, Алгоритмы, Команда, Навыки, Данные).
2.
Dashboard: Ежедневный мониторинг Cycle Time каждой сделки. Если аптека «висит» на этапе «Обучение» более 5 дней — это красный сигнал (System Alert).
3.
Governance: Еженедельный разбор причин «заторов» в горлышке.

Инженерно-менеджерское обоснование (Rationale):

P-7 (Pragmatic Utility): Мы признаем, что если юнит (аптека) живет 3 месяца, его ценность для компании отрицательна (-$2 490). Следовательно, продажи в такой ситуации — это работа по уничтожению капитала.
A.12 (External Transformer): Команда онбординга — это Трансформер. Мы измеряем её эффективность не по количеству «звонков», а по дельте T, которую она открыла (кол-во запущенных аптек за период).
B.1 (Weakest-Link): Наша система сейчас ограничена скоростью обучения персонала аптек. Мы будем инвестировать ресурсы именно сюда (создание простых «рецептов» и инструкций), так как это дает максимальный рычаг для роста всей компании.
Принимаем эти цели как базовое Соглашение (Commitment)?
Если да, то моим следующим шагом будет подготовка M1 — CG-Frame Card для этого процесса управления, чтобы мы могли «зацементировать» эти правила в корпоративном стандарте. Жду вашего подтверждения.